Newsletter Q3 / 2012
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Quartalsschwerpunkt Q3 / 2012: Wie ticken chinesische Unternehmer?
Chinesische Unternehmer drängen mit Hochdruck in die Weltspitze. Hierbei geht es ihnen sowohl um die Sicherung bzw. den Ausbau ihrer Position im Heimatmarkt, als auch um die Erschließung von Auslandsmärkten. Auslandsengagements werden oft von der Absicht angetrieben, Umsatz- und Gewinnzuwächse zu realisieren. Aber auch Motive des Technologietransfers oder des Imagegewinns spielen oft eine Rolle. In unserer Beratungspraxis erleben wir täglich Beispiele dieser Überlegungen. In unserer Forschungspraxis befragten wir in den letzten zwölf Monaten zudem mehrere Dutzend chinesische Unternehmer. Die hierdurch gewonnenen Erkenntnisse haben wir auf den folgenden Seiten ansatzweise zusammengefasst und in Themen gegliedert. Ein roter Faden zieht sich durch alle Themen: Der Aufbau von persönlichen Beziehungen zu den Entscheidungsträgern ist in China eine Grundvoraussetzung für den Erfolg, egal ob es um Kundenbeziehungen, Kooperationspartnerschaften oder Lieferantenbeziehungen geht.
UNSERE THEMEN
Hochspannende Elektrobusse aus China in Deutschland
Hochspannende Elektrobusse aus China in Deutschland
In Uetersen bei Hamburg laufen die ersten Elektrobusse aus China im Probebetrieb. Initiiert von einem Berliner Unternehmer stellt das Tianjiner Unternehmer Tewoo die Busse für den deutschen Markt her. Bei den Kerntechnologien setzen die Chinesen hierbei auf bewährte deutsche Technologie – zum Beispiel eine Lenkung von ZF. Ansonsten ist der Bus vor Allem durch seinen geringen Aufpreis gegenüber einem herkömmlichen Dieselbus interessant. Dabei ist die Batterietechnologie weit weniger kompliziert als die hierzulande so hoch gehandelten Brennstoffzellen- und Hybridtechnologien.
Brisant wird der Elektrobus daher insbesondere für die deutschen Hersteller. Die setzen nämlich bislang kaum auf Batteriebusse. Wenn der Bus sich in Uetersen bewährt, könnte sich eine Anpassung der Strategien auch deutscher Hersteller ergeben. Kopieren dann die Deutschen von den Chinesen?
Quelle: Spiegelonline
Bei Fragen zum China-Geschäft wenden Sie sich bitte an info@berners-consulting.net.
Update: Chinese Outbound Investments
Chinese Outbound Investments
von Miriam Fritz, Büro Stuttgart
Unser Kernthema chinesische Auslandsinvestitionen gewinnt weiterhin an Relevanz, das Selbstbewusstsein chinesischer Investoren in Deutschland nimmt zu, die Aufmerksamkeit in Medienlandschaft und öffentlicher Diskussion steigt.
Im ersten Quartal 2012 haben sich nicht-finanzielle Auslandsdirektinvestitionen (FDI) im Vergleich zum Vorjahresquartal fast verdoppelt auf 16,6 Mrd. USD, so ein Sprecher der MOFCOM (Ministry of Commerce). Etwa 40% der FDI im 1. Quartal flossen in Fusionen und Übernahmen (M&A). Viele Entwicklungs- und Industrieländer, besonders in Europa, heißen den Anstieg chinesischer Investitionen willkommen, um angesichts der Krise ihre Wirtschaft anzukurbeln. Chinesische Unternehmen wiederum suchen angesichts steigender Lohn- und operativer Kosten in China zunehmend nach Auslandsengagements.
Die Resonanz auf unsere (auf der Hannover Messe präsentierte) Chinese Outbound Investment (COI) Studie 2012 und auf andere aktuelle Studien und Publikationen zu dem Thema verdeutlicht, dass ein hoher Bedarf an mehr Hintergrundwissen besteht. Mitte Juni präsentierte das Beratungsunternehmen Ernst & Young (E&Y) die Ergebnisse einer breiten Befragung unter 400 chinesischen Managern und stellt dabei Deutschland als attraktivsten Investitionsstandort in Europa fest – 63% der Chinesen wählten Deutschland als ihren Europa-Standort. Auch im internationalen Vergleich bevorzugen die Befragungsteilnehmer für Zukunftsinvestitionen Deutschland deutlich gegenüber den USA. Laut der Studie können die chinesischen Unternehmen den Großteil ihrer Investitionen mit Eigenmitteln finanzieren, was letztlich auch für die deutschen Partner Vorteile in Form einer gestärkten Eigenkapitalbasis bzw. geringen Verschuldungsquote mit sich bringt. Trotz noch bestehender Skepsis gegenüber chinesischen Investoren ist eine wachsende Anerkennung der Chancen für deutsche Unternehmen zu erkennen, da diese Zugang zum riesigen chinesischen Absatzmarkt erhalten. Auch für die Nachfolgeproblematik in Deutschland bietet die Investitionsbereitschaft der Chinesen eine Lösung – das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn erwartet bis 2014 in über 20.000 Unternehmen einen Nachfolgebedarf.
Eine Beobachtung der E&Y Studie, die auch die Berners Consulting COI Studie machte, ist die steigende Professionalisierung chinesischer Unternehmen: Sie sehen zunehmend einen Mehrwert darin, externe Unterstützung und Berater mit an Bord zu nehmen – vorzugsweise aus dem Zielland. Die E&Y Studie konstatiert bei nahezu 40% die Absicht, externe Partner und Berater für ihre Investitionsentscheidungen zu Rate zu ziehen, allerdings beziehen noch über 50% nur die eigenen Mitarbeiter aus China mit ein.
Ebenfalls im Juni erschien die Analyse China Invests in Europe der Rhodium Group, die Ansiedelungen sowie Fusionen und Übernahmen chinesischer Firmen in Europa seit 2000 untersucht. Dabei arbeiten die Autoren Haneman und Rosen etwa heraus, dass kommerzielle Motive und Treiber für Auslandsinvestitionen deutlich mehr Einfluss nehmen als politische Ermutigungen und Anreize der chinesischen Regierung (etwa Niedrigzinsförderungen), auch wenn letztere durchaus die Investitionen positiv beeinflussten. Als die drei beliebtesten europäischen Zielländer stellt die Rhodium Studie im untersuchten Zeitraum Frankreich, Großbritannien und Deutschland fest. Weiterhin schwierig zu beantworten bleibt die Frage nach dem „typischen“ Profil chinesischer Investoren: Wie tickt der chinesische Investor, Firmeneigentümer, Unternehmer der nächsten Generation?
In unserer COI Studie gehen wir unter anderem dieser Frage auf den Grund. Die Tiefenanalyse auf Basis mehrstündiger face-to-face Interviews mit chinesischen Unternehmern ist weiterhin die einzige ihrer Art. Einen kleinen Einblick in unsere Charakterisierung chinesischer Familienunternehmer gibt unser Artikel „Fliegende Drachen werden im Südwesten heimisch“: Dieser ist in der in der aktuellen Juli-Ausgabe des China Contact Magazins des OWC Verlages (www.owc.de) zu lesen und unter nachstehendem Link auch hier als pdf-Auszug downloadbar.
Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an Frau Miriam Fritz, mfritz@berners-consulting.net.
China verstärkt die Mittelstandsförderung
China verstärkt die Mittelstandsförderung
Auf der siebten APEC-Messe für KMU in Chengdu Ende Juni kündigte die chinesische Regierung effektivere Fördermaßnahmen für chinesische Mittelständler an. KMU’s machen 99 Prozent der Unternehmen in China aus, beschäftigen 80 Prozent der Arbeitnehmer und erwirtschaften 60 Prozent des Wirtschaftsvolumens.
Laut dem chinesischen Minister für Industrie und Informationstechnologie, Herrn Miao Wei, sind chinesische KMU’s sowohl in städtischen als auch in ländlichen Regionen für die Wirtschaft sehr wichtig. Sie schafften Arbeitsplätze, trieben Innovationen voran und trügen zur Optimierung der wirtschaftlichen Struktur bei.
Um die Probleme der Mittelständler, insbesondere die Auftragsrückgänge als Folge der europäischen Schuldenkrise und der Verlangsamung des inländischen Wachstums sowie Finanzierungsprobleme, effektiv anzugehen, setze die Regierung ein langfristiges Förderprogramm auf. Hiermit sollten Innovationsanreize geschaffen werden und die Einführung von modernen Technologien gefördert werden.
Quellen: CRLonline
Bei Fragen zum China-Geschäft wenden Sie sich bitte an info@berners-consulting.net.
Weidmüller: „Chinesen kommen schneller zur Sache“
Weidmüller: „Chinesen kommen schneller zur Sache“
Seit 18 Jahren ist Weidmüller in China aktiv. Peter Köhler, Geschäftsführer des Mittelständlers, erläuterte im Tagesspiegel seine Erfahrungen seit der ersten Stunde in China.
Laut Herrn Köhler ist es insbesondere wichtig, die Gegenüber gut zu verstehen. Hierzu gehört ein Verständnis der chinesischen Kultur und Mentalität, aber auch eine gute Vorbereitung auf die konkreten Gespräche. Chinesische Gesprächspartner können sehr direkt sein. Dazu kommen die chinesischen Anforderungen an „Improvisation, Flexibilität, und Schnelligkeit“.
Der chinesische Markt ist inzwischen ein wichtiger Absatzmarkt für Weidmüller. Bezüglich dem im Vertrieb in China sensiblen Thema „Korruption“ fährt Weidmüller laut Herrn Köhler eine klare Linie: Weidmüller wendet auch in China die globalen Leitsätze an.
Fachkräftemangel und Fluktuation sind auch für Weidmüller große Themen. Das Unternehmen verfolgt hierbei einen ganzheitlichen Ansatz, der auch die familiären Verhältnisse der Mitarbeiter berücksichtigt.
Sein Fazit: „Auf nach China! Das ist ein Land, da muss man als Mittelständler hin. Es ist noch nicht zu spät.“
Quellen: Tagesspiegel
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Ländermanager China in Stuttgart: Registrierung läuft!
Ländermanager China in Stuttgart: Registrierung läuft!
Die IHK Export-Akademie bietet regelmäßig den Lehrgang "Ländermanager China" an, der Mitarbeiter deutscher Unternehmen auf Aufgaben im Rahmen eines China-Engagements vorbereitet. Lutz Berners, Berners Consulting Managing Director, referiert über Mitarbeiterbindung in China und gibt praktische Tipps für das Leben und Arbeiten in China.
Der Lehrgang bietet eine umfassende Vorbereitung auf relevante Themen eines China-Engagements, inklusive:
- Landesspezifische Gegebenheiten
- Interkulturelles Training
- Vertrieb, Sourcing, Logistik
- Vertragsgestaltung und Rechtsschutz
- Investition und Registrierungen
- Finanzen
- Steuern
- Personalmanagement
Weitere Informationen finden Sie auf der Webseite der IHK-Exportakademie.
Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an info@berners-consulting.net.
Schwaches Wachstum, jedoch Industrie signalisiert Aufschwung
Schwaches Wachstum, jedoch Industrie signalisiert Aufschwung
Laut dem brasilianischen Statistikinstitut IBGE ist das brasilianische BIP im Umfeld der internationalen Krise im ersten Quartal 2012 im Vergleich zum letzen Quartal 2011 um 0,2% gewachsen. Im Vergleich zu andere G20-Ländern hatten nur vier ein geringeres Wachstum: Italien (-0,8%), Gross-Britannien (-0,3%), sowie Frankreich und der Euro-Raum, beide stabil.
Das BIP wurde durch eine schwache Leistung der Landwirtschaft verursacht, die im Zeitrraum um 7,3% geschrumpft ist, gezeichnet von klimatischen Effekten, wie eine Dürre im brasilianischen Süden und mittleren Westen, den grössten Getreideproduzenten.
Trotz niedriger privater Investitionsquoten ist die Industrieprodution um 1,7% im Zeitraum gewachsen, das erste positive Resultat nach drei rückgängigen Quartalen. Diese Entwicklung scheint zu zeigen, dass die Stimulierungsmassnahmen der jetzigen sowie der Vorgängerregierung effektiv zu sein scheinen.
In Bereich der Weissen Ware wurde die Reduzierung der Industriegütersteuer, seit Dezember 2011 in Kraft, verlängert. Die Industriegütersteuer auf Möbel wurde ebenfalls von 5% auf 0 reduziert
. Die neuen Massnahmen werden auch den Automobilsektor begünstigen. Jüngst wurde die Reduzierung der Industriegütersteuer für Fahrzeuge bis 1.0 Liter Hubraum von 37% auf 30% angekündigt. Für viele Automobilzulieferer wurde die Steuer von 7% auf 0 reduziert.
Ebenso hat die Regierung die Finanztransaktionssteuer reduziert, sowie den Leitzins von 9 auf 8,5% gesenkt, um den Konsumentenkredite zu stimulieren.
Im Gegenzug zu den Steuerreduzierungen soll die Industrie Arbeitsstellen erhalten.
Quelle: Folha, Finanzministerium, BBC Brasil
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Ist eine Tier-2-Stadt wirklich eine kostensparende Alternative zu einer Tier-1-Stadt?
Ist eine Tier-2-Stadt wirklich eine kostensparende Alternative zu einer Tier-1-Stadt?
Von Yuqiong Wang, Büro Stuttgart
Die steigenden Lohnkosten in Tier-1-Städten in China sind in aller Munde. Immer mehr ausländische Investoren ziehen aus Kostengründen lieber in Tier-2-Städte. Zu den Tier 1-Städten zählen Peking, Shanghai und Kanton (Guangzhou). Bekannte Tier 2-Städte sind unter Anderem Tianjin, Nanjing, Chongqing und Shenzhen.
Lohnkosten sind zwar auf den ersten Blick in Tier-2-Städten etwa 20 bis 30 Prozent niedriger als in Tier-1-Städten. Die Verlockung aus den Tier-1-Städten verursacht aber den Abfluss von hochqualifizierten Arbeitskräften. Fachkräftemangel ist eines der größten Probleme, mit denen die Tier-2-Städte zurzeit zu kämpfen haben. Dies führt dazu, dass die in Tier-2-Städten ansässigen Unternehmen das Gehaltsniveau erhöhen müssen, um die wenigen verbliebenen Fachkräfte halten. Und das hat zur Folge, dass die Personalkosten, die bei der anfänglichen Kostenkalkulation oft positiv aussahen, sich für viele Investoren nachher als nicht tragbar erweisen.
Seit einiger Zeit zeichnet sich zwar eine Tendenz zur die Rückkehr der Arbeitskräfte ab, die vor ein paar Jahren für bessere Berufsaussicht in Tier-1-Städte abgewandert sind. Allerdings können die in Tier-2-Städten beheimateten Unternehmen sich nur begrenzt darüber freuen. Denn die rückkehrwilligen Arbeitskräfte haben auch eigene Ansprüche, sei es eine gute Beziehung zu Arbeitgebern, ein harmonisches Team, professionelle Projekte mit Weiterbildungsmöglichkeiten und nicht zuletzt auch das Gehalt.
Aus Sicht der Personal-Ressourcen ist es allen ausländischen Unternehmen wichtig, das Risiko der unsichtbaren Kosten zu minimieren. Insbesondere diejenigen Unternehmen, die später auch eventuell ein F&E-Zentrum nach China verlegen möchten, sollten diese Problematik bei der Standortwahl in die Überlegung einbeziehen.
Es sollte hier auch nicht unerwähnt bleiben, dass es an guten Absolventen in Tier-2-Städten grundsätzlich nicht mangelt. Allerdings sind die Berufsanfänger aus Sicht vieler Unternehmen in näheren Zeitraum nicht effektiv einsetzbar, da es ihnen an praktischer Erfahrung mangelt. Der übliche Weg, Erfahrungsträger von Wettbewerbern abzuwerben, ist somit in Tier-2-Städten eher schwierig. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Fluktuation in Tier-2-Städten zwar relativ niedrig ist, aber im Segment hochqualifizierter Fachkräfte die Tier-2-Städte noch nicht so gut ausgestattet sind wie die Tier-1-Städte. Letztendlich sollen die Unternehmen je nach Einzelfall abwägen, welcher Standort für das Unternehmen langfristig sinnvoll ist.
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Siemens baut neue Fabrik in Brasilien
Siemens baut neue Fabrik in Brasilien
Siemens bestätigt dass eine neue Motorenfabrik im brasilianischen Bundesstaat Minas Gerais gebaut werden wird.
Laut dem Chef der brasilianischen Siemens-Niederlassung Paul Stark wird der Baubegin in diesem Jahr liegen, und Produktionsbeginn ist für Ende 2013 geplant - “oder auch früher”, wie er auf der Veranstaltung “Rio +20” bestätigte.
Der brasilianische Manager, der die Landesführung des Unternehmens im letzten Oktober übernahm, sagte dass die neue Produktionsanlage Investitionen in höhe von 60 Mio. US$ erhalten wird. Dort werden hocheffiziente Motoren für verschiedene Industriesegmente produzieren werden, zum Beispiel für die Öl- und Gasförderung.
Es handelt sich um die erste Motorenfabrik des Konzerns in Lateiamerika – bis zum Produktionsbeginn wird weiterhin aus Deutschland importiert.
Quelle: Valor
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Petrobrás findet Qualitätsöl in Tiefseefeldern vor São Paulo
Petrobrás findet Qualitätsöl in Tiefseefeldern vor São Paulo
Petrobrás hat die Entdeckung von Hochqualitätsöl im dritten Bohrloch des Cessão-Onerosa-Felds, im Santos-Becken, mitgeteilt. Die Produktion wird auf 319 Millionen Barrel geschätzt. Anfang 2012 hat Petrobrás das erste Bohrloch angesetzt. Die Bohrungen haben gewaltige Vorkommen im sogenannten Franco-Gebiet im Santos-Becken nachgewiesen.
Laut dem Unternehmen hat das Bohrloch eine Tiefe von 5.000 Metern, in der Absicht die untere Grenze sowie die Gesamtdicke des Vorkommens zu bestimmen. Nach Abschluss der Bohrung werden weitere Test vogenommen werden, um die Gesamtproduktivität des Vorkommens zu bestimmen.
Während des Rio Investors Day betonte Petrobrás Finzanchef, Herr Almir Barbassa, das das Unternehmen hohe Erwartungen an die Vorkommen knüpft – eine Gesamtproduktion von 15 – 20 Milliarden Barrel wir erwartet.
Quelle: Estado de São Paulo, Correio Braziliense
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Sichern Sie sich attraktive Konditionen für Messebesuche in China!
Messesaison ist China-Saison!
Genau wie in Deutschland ist auch in China der Messeherbst dicht gepackt mit Leitmessen diverser Branchen. Sichern Sie sich jetzt vor-Ort-Unterstützung durch unsere erfahrenen Projektleiter für Ihren Messebesuch!
Unsere Projektleiter unterstützen Sie gerne bei:
- Auswahl von effektiven Messen für Ihr Unternehmen
- Analyse der Ausstellerliste
- Ansprache von ausgewählten Ausstellern im Vorfeld der Messe
- Terminvereinbarung und -vorbereitung
- Übersetzung während der Messe durch technisch-kaufmännische Berater
- Nachbereitung der Messe und Verfolgung der Messekontakte
Unsere Angebote zum chinesischen Messeherbst 2012:
Frühbucher-Angebot: Sichern Sie sich jetzt ein Messepaket zum Sonderpreis von 2.500 EUR (in Shanghai) bzw. 3.000 EUR (in anderen Ballungsräumen)!
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Nutzen Sie unseren Teleconcierge-Service in China! Wir übergeben Ihnen bei Ankunft in China ein chinesisches Smartphone inkl. 3G-Karte zum Surfen im Internet. Abgehende Anrufe innerhalb Chinas sowie eingehende Anrufe sind im Grundpreis inbegriffen. Unsere Projektleiter stehen Ihnen zur Verfügung, z.B. für:
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Bei Interesse wenden Sie sich bitte an Frau Miriam Fritz, mfritz@berners-consulting.net.
Messekalender August - Dezember 2012:
21.08. - 23.08. | Guangzhou | China Guangzhou International Electric Heating Technology & Equipment Exhibition |
Asia Appliance Expo | ||
Guangzhou International Wind Energy Exhibition | ||
Guangzhou International Water Heater Exhibition | ||
Guangzhou International Biomass Energy Exhibition | ||
Guangzhou International Kitchen & Bath and Home Appliance Exhibition | ||
Shanghai | Miconex Internationale Konferenz und Fachmesse für Messinstrumente und Automatisierungstechnik | |
BioProcess International China | ||
22.08. - 24.08. | Shanghai | CSAE Fachmesse für Autoteile |
28.08. - 30.08. | Shenzhen | NEPCON / EMT South China |
10.09. - 12.09. | Shanghai | ICIF - International Chemical Industry Fair |
18.09. - 20.09. | Peking | Inter Airport China Internationale Fachmesse für Flughafenausstattung und Dienste |
COS + H Internationale Messe für Arbeitsschutz in China | ||
19.09. - 21.09. | Guangzhou | Asiamold |
19.09. - 22.09. | Peking | China Brew & Beverage Internationale Messe für Getränke, Getränkeherstellung und Gastronomieausstattung |
23.09. - 25.09. | Peking | VIV China Internationale Fachmesse für Tierzucht und Tierverarbeitung |
23.09. - 28.09. | Peking, Tianjin | Markterkundung China |
25.09. - 28.09. | Shanghai | Wire & Tube China |
26.09. - 28.09. | Xi'an | Luftfahrtmessen |
26.09. - 28.09. | Peking | EP China Internationale Messe für Eletronik und Technologie |
Electrical China Fachmesse für Automatisierung der Elektrotechnik | ||
26.09. - 28.09. | Shanghai | ICIF China Chemiefachmesse |
10.10. - 12.10. | Shanghai | SDRS Die große Plattform für staatliches Beschaffungswesen |
11.10. - 13.10. | Peking | Cimie Fleischwirtschaftsmesse |
11.10. - 13.10. | Dalian | China International Environmental Protection Fair Internationale Fachmesse für Umweltschutz |
13.10. - 20.10. | Nanjing, Shengyang, Peking | China: Baden-Württemberg-Foren "Produktions- und Fahrzeugtechnik der Zukunft" |
13.10. - 20.10. | Shanghai, Peking | Delegationsreise "Elektromoblität in China" |
15.10. - 17.10. | Nanjing | Baden-Württemberg Informationsstand auf der AMB China |
15.10. - 04.11. | Guangzhou | Canton Fair CIEF - Internationale Chinesische Import- und Exportwarenmesse |
16.10. - 18.10. | Shanghai | Analytica China Internationale Fachmesse für Analytische Instrumente, Biotechnologie, Diagnostika und Labortechnologie |
18.10. - 21.10. | Peking | China Agricultural Trade Fair Chinesische Landwirtschaftsausstellung |
18.10. - 20.10. | Tianjin | CIM-China Injection Moulding Fachmesse für Technologien und Anwendungen in der Kunststoff-Spritzguss-Industrie in China |
23.10. - 26.10. | Dalian | Shiptec China Internationale Messe für Hafen- und Marine Equipment |
13.10. - 16.10. | Hong Kong | electronicAsia Internationale Fachmesse für Komponenten, Baugruppen und Electronikproduction |
24.10. - 26.10. | Hong Kong | Railway Interiors Expo Asia Internationale Ausstellung für Eisenbahn und Nahverkehrzug-Einrichtung |
26.10. - 28.10. | Peking | CIAPE Internationale Automobil Expo |
29.10. - 31.10. | Peking | Water Expo China Ausstellung für Wasserwirtschaft |
29.10. - 01.11. | Shanghai | PTC Asia Internationale Fachmesse für elektrische und mechanische Maschinen, Transformatoren, Hydraulik,Technologien und Maschinenteile |
03.11. - 06.11. | Tianjin | China Mining Internationale Fachmesse und Kongress für die Bergbauindustrie |
06.11. - 11.11. | Shanghai | CIIF China International Industry Fair Internationale Industriemesse |
06.10. - 10.11. | Shanghai | IAS Industrial Automation Show Internationale Fachmesse für Produktions-und Prozess-Automatisierung |
MWCS Internationale Fachmesse für Werkzeugmaschinen, Blech-, bearbeitung & Produktion, Konstruktionsformen und Werkzeuge | ||
14.11. - 17.11. | Dongguan | DMP Part 2 Internationale Fachmesse für Kunststoffverarbeitung, Verpackung, Gummi, Druckguß und Gießerei |
19.11. - 21.11. | Shanghai | SpeChem China Internationale Fachmesse für Fein- und Spezialchemikalien |
27.11. - 30.11. | Shanghai | bauma China Internationale Fachmesse für Bau- und Baustoffmaschinen, Baufahrzeuge und Baugeräte |
28.11. - 30.11. | Guangzhou | Chinacoat Internationale Ausstellung für Beschichtungstechnik |
06.12. - 08.12. | Hong Kong | World SME Expo Fachmesse für mittelständische Unternehmen |
11.12. - 14.12. | Shanghai | automechanika Internationale Leitmesse der Automobilwirtschaft |
Drei Jahre Berners Consulting Stuttgart - drei Jahre Unterstützung für unsere Auftraggeber!
Drei Jahre Berners Consulting Stuttgart - drei Jahre Unterstützung für unsere Auftraggeber!
Am 13. August 2012 feierten wir unser dreijährigesFirmenjubiläum in Stuttgart. Wir blicken zurück auf viele erfolgreiche Projekte, interessante Kooperationen und viele schöne Erfahrungen. Und wir blicken mit unserem motivierten Team zuversichtlich nach vorne. Ein paar Highlights der letzten Jahre aus Stuttgart, Sao Paulo und Shanghai, die uns besonders positiv in Erinnerung geblieben sind und Sie vielleicht für eigene Projektideen inspirieren können:
- Aufbau eines deutsch-chinesischen Joint Ventures in Ostchina für ein deutsches Unternehmen der Metallumformbranche
- Steuerung mehrerer Dutzend interner Projekte für ein brasilianisches Großunternehmen der Baubranche
- Unterstützung mehrerer chinesischer Großkonzerne beim Markteintritt in Brasilien
- Durchführung einer Tiefenanalyse der Investitionsabsichten chinesischer Privatunternehmer in Deutschland - die erste Studie ihrer Art
- Standortsuche in Ostchina für ein deutsches Unternehmen der Metallumformbranche
- Aufbau von Kundenbeziehungen in China für ein deutsches Unternehmen der Elektrobranche
- Aufbau von strategischen Lieferantenpartnerschaften in China für ein deutsches Unternehmen der Messtechnikbranche
- Marktanalysen für Unternehmen aus diversen Branchen in China und Brasilien
- Entwicklung von Vertriebskanälen für deutsche Unternehmen diverser Branchen in Brasilien
In kurzen 36 Monaten entwickelte sich die Idee zweier Brüder zu einem stabilen Team von fast zwei Dutzend hochqualifizierten, dynamischen und motivierten Mitarbeitern auf drei Kontinenten. Wir bedanken uns bei unseren Auftraggebern und Kooperationspartnern und freuen uns auf viele weitere Jahre der Zusammenarbeit!
Mit freundlichen Grüßen,
Ihr Stuttgarter Berners Consulting-Team
Bei Fragen zu Berners Consulting und unseren Leistungen wenden Sie sich bitte an Frau Miriam Fritz, mfritz@berners-consulting.net.
Plattform der Exportwirtschaft: Berners Consulting auf der GlobalConnect am 14. und 15. November
Plattform der Exportwirtschaft: Berners Consulting auf der GlobalConnect am 14. und 15. November
Auch in diesem Jahr wird Berners Consulting auf der GlobalConnect Ihre Fragen zum Exportgeschäft beantworten. Ein besonderer Schwerpunkt liegt in diesem Jahr auf dem Direktvertrieb von anspruchsvollen Produkten in China und Brasilien. Unsere brasilianischen und chinesischen Experten gehen auch gerne auf Ihre Fragen zu Vertriebspartnersuche und Lieferantensuche ein.
Details werden ca. 2 Wochen vor der Messe bekanntgegeben. Generelle Informationen finden Sie auf der Webseite der GlobalConnect.
Bei Fragen und zur Terminvereinbarung wenden Sie sich bitte an Frau Hyung Jick Lee, hlee@berners-consulting.net.
Chinesische Wettbewerber verstehen
Chinesische Wettbewerber verstehen
Chinesische Wettbewerber sind eines der großen Rätsel des frühen 21. Jahrhunderts. Mal fühlen sich deutsche Unternehmen ihnen um Lichtjahre voraus, mal spürt man förmlich den heißen Atem des Verfolgers im Nacken. Wer sind diese Unternehmen, was haben sie vor - und wie ernst zu nehmend sind sie als Wettbewerber in China und in Europa?
Dass chinesische Unternehmen in vielen Branchen global ernst zu nehmende Wettbewerber sind, kann man schnell an einigen hochprofiligen Beispielen von technologieintensiven Branchen erkennen. Die Solarbranche wird inzwischen dominiert von chinesischen Anbietern; im Betonpumpenbereich gab es 2012 Übernahmen der beiden deutschen Weltmarktführer Putzmeister und Schwing durch die chinesischen Konkurrenten Sany und Xuzhou Heavy; im Maschinen- und Anlagenbau waren bereits im Jahr 2010 chinesische Unternehmen in 8 von 32 vom VDMA analysierten Sparten führend. Im chinesischen Markt überrascht es natürlich kaum, dass chinesische Unternehmen starke Stellungen innehaben; laut der AHK Business Confience Survey 2012 sehen über 70% der befragten deutschen Unternehmen Druck von chinesischen Wettbewerbern. "Made in Germany" hat zwar einen guten Ruf, aber warum dafür so viel Geld ausgeben, wenn ein chinesisches Produkt es auch tut?
Die Typisierung der chinesischen Wettbewerber ist weniger einfach. Zunächst einmal muss man unterscheiden zwischen Privatunternehmen, bei denen der Eigentümer meist selbst die Strategie bestimmmt, und Staatsunternehmen, die ihre Vorgaben oft direkt von der Regierung bekommen und auch mit entsprechenden Mitteln ausgestattet sind, um größere Aktionen umzusetzen. Staatsunternehmen sind in Sachen Strategie oft weniger vorhersehbar, da der politische Wind sich schnell drehen kann - zum Beispiel wurden nach Veröffentlichung des 12. Fünfjahresplans sozusagen über Nacht viele Staatsunternehmen zu Akteuren in der CO2-Reduzierung. In Bezug auf Einflüsse aus der Politik sind Privatunternehmen somit autarker und als Wettbewerber berechenbarer.
Wenn sich ein deutsches Unternehmen sich im Wettbewerb zu chinesischen Privatunternehmen sieht, kommt auch dazu, dass chinesische Unternehmer oft aufgeschlossen für Diskussionen sind. Zum Beispiel sind strategische Allianzen zur gegenseitigen Vertriebsunterstützung in den jeweiligen Heimatmärkten nicht ungewöhnlich. Auch wenn kein konkretes Gesprächsthema vorliegt, sind chinesische Unternehmer oft zu Gesprächen bereit - nach dem Motto "man weiß ja nie, wofür es mal gut sein kann." Etwas gegenseitiges Verständnis und eine kleine persönliche Beziehung können ja auch nicht schaden. Natürlich gelten auch in China Regeln des Kartellrechts, die bei solchen Austauschen unbedingt beachtet werden sollten.
Übrigens geht es den chinesischen Unternehmern ähnlich wie den deutschen. Viele von ihnen würden sich zu gerne einmal mit deutschen Unternehmern austauschen, um einfach mal ein bisschen mehr über die Leute zu erfahren. Haben die deutschen Unternehmer die gleichen Sorgen wie die Chinesen? (Antwort: ja.) Was machen denn die deutschen Unternehmer, wenn der Sohn (und Nachfolger) Kunst studieren möchte? Werden deutsche Privatunternehmen in Deutschland auch so stark von deutschen staatlichen Wettbewerbern unter Druck gesetzt wie die chinesischen Privatunternehmen von chinesischen Staatsbetrieben in China? (Antwort: deutsche staatliche Wettbewerber...? solch ein Gespräch wäre wohl für beide Seiten sehr informativ.)
Wenn es darum geht, chinesische Wettbewerber anzusprechen, sollte man mit Fingerspitzengefühl vorgehen. "Mit der Tür ins Haus zu fallen" ist in China selten gut, und in diesem Fall noch weniger. Das behutsame Vorfühlen durch Mittelsmänner sind ebenso wichtig wie eine gute Vorbereitung und sensible Gesprächsführung. Der Aufwand ist es allerdings oft wert: In unserer Beratungserfahrung waren sowohl die deutschen als auch die chinesischen Teilnehmer solcher Diskussionsrunden nachher besser informiert, ohne wirklich etwas preisgegeben zu haben.
Bei Fragen chinesischen Wettbewerbern wenden Sie sich bitte an Herrn Lutz Berners, lberners@berners-consulting.net.
Den richtigen Joint Venture-Partner finden
Den richtigen Joint Venture-Partner finden
Dieser Artikel wurde ursprünglich im DCW-Jahrbuch 2011-2012 veröffentlicht. Sie können das DCW-Jahrbuch hier herunterladen. Weitere Informationen zur Deutsch-Chinesischen Wirtschaftsvereinigung (DCW) finden Sie hier. |
Gemeinsam oder alleine investieren?
Bei der Planung einer physischen Investition in China, z.B. des Aufbaus eines Fertigungswerks, steht man sehr bald vor der wichtigen Frage, ob man diese Aufgabe alleine oder mit einem Partner angehen möchte. Da nun in den meisten Branchen kein Zwang zu einem Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) mit einem chinesischen Partner mehr besteht, nutzen die meisten ausländischen Unternehmen die Möglichkeit, hundertprozentige Tochtergesellschaften zu gründen. Obwohl der Anteil der Joint Ventures an der Gesamtzahl der ausländischen Dependancen in China stetig sinkt, werden, absolut gesehen, immer noch viele ausländisch-chinesische Joint Ventures im Reich der Mitte gegründet. In einigen strategisch wichtigen Branchen, zum Beispiel in der Luftfahrt,sind Joint Ventures weiterhin vorgeschrieben. In anderen Branchen, wie zum Beispiel der Automobilzulieferindustrie, gibt es bestimmte Situationen, in denen ein Joint Venture zielführend sein kann. Insbesondere im klassischen Mittelstand, also bei Unternehmen mit dreistelligen Mitarbeiterzahlen, kann man durch Partnerschaften bestimmte Risiken reduzieren. Man sollte sich aber darüber im Klaren sein, dass Joint Ventures nicht zwangsweise risikoärmer sind und in der Regel ebenso aufwändig wie Tochtergesellschaften. Konflikte im Management, Probleme mit Know-How-Abfluss sowie unerwartete Kosten sind typische Erscheinungen. Daher ist die Einrichtung und Führung eines Joint Ventures nicht selten für den ausländischen Partner genau so teuer wie die Einrichtung einer Tochtergesellschaft. Man teilt sich zwar einerseits die Kosten mit dem chinesischen Partner; andererseits müssen aber die Führungskräfte des Mutterunternehmens häufiger nach China reisen, um die Beziehung zum Partner aufzubauen und zu pflegen, Kontrolle auszuüben und Probleme in der Zusammenarbeit zu lösen.
Mittelständische Beweggründe für Joint Ventures
Mittelständische Unternehmen verfügen oft über weniger Ressourcen als Großunternehmen. Diese Ressourcen-Einschränkungen betreffen oft mals insbesondere die Bereiche Management, Fachpersonal und Finanzen. Zudem ist die Bereitschaft, große Investitionen in fernen Ländern zu binden, oft geringer als in Großunternehmen, bei denen selbst größere Investitionen im Fall von Fehlschlägen durch die Unternehmensgröße aufgefangen werden können. Eine Partnerschaft mit einem starken lokalen Partner kann diese Einschränkungen mindern. Häufig eignen sich solche chinesischen Unternehmen als Partner, die das Joint Venture mit Kenntnissen des chinesischen Markts, mit Managementkapazitäten und mit Fachpersonal unterstützen können und die gleichzeitig das Risiko der Investition mit schultern. Ein passender Partner kann oft den chinesischen Markt sicherer navigieren, Kundenbeziehungen, insbesondere zu chinesischen Kunden, effektiver aufbauen und gutes Personal besser halten als ein China-unerfahrenes ausländisches Unternehmen. Oft werden diese Fähigkeiten von Mittelständlern jedoch nicht zur Gänze korrekt eingeschätzt – zum Guten wie zum Schlechten. Zum Beispiel sollte man die Fähigkeit eines China-erfahrenen Partners, die Kostenstrukturen für chinesische Verhältnisse zu optimieren, nicht unterbewerten. Auf chinesischer Seite wiederum sind die im Heimatmarkt erfahrenen Unternehmen oftmals aufgeschlossen für deutsche Unternehmen, die Technologiekompetenz, Kundenbeziehungen und Management-Know-How in eine Partnerschaft einbringen möchten. Gleichzeitig sind natürlich auch die oft signifikanten Einschränkungen, die durch eine Partnerschaft entstehen, zu berücksichtigen. Die Entscheidungsfreiheit des deutschen Unternehmens wird reduziert. Der chinesische Partner kann das Joint Venture durch seine geographische Nähe stärker beeinflussen als der weit entfernt sitzende Ausländer. Die Gewinne müssen geteilt werden. Es kann zu Schwierigkeiten in der täglichen Zusammenarbeit kommen. Und zu guter Letzt ist eines der wichtigsten Themen das Risiko, dass die Partnerschaft insgesamt nicht funktioniert und es zu Vertrauensverlusten, Ausnutzung durch den Partner oder Know-How-Verlusten kommt. Daher ist die Auswahl des geeigneten Partners der erste Schlüssel zum Erfolg. Hierbei spielen insbesondere die strategische und operative Ausrichtung, die langfristigen Ziele und die persönliche Beziehung eine Rolle. Der zweite Schlüssel zum Erfolg ist die kontinuierliche Pflege der Beziehung auf allen Ebenen – von der Arbeitsebene bis zum Gesellschafter. Je mehr Verknüpfungen es zwischen den Unternehmen gibt, desto unwahrscheinlicher ist es, dass man sich unbemerkt in verschiedene Richtungen entwickelt. Auf der Kostenseite ist anzumerken, dass bei der Einrichtung eines Gemeinschaftsunternehmens zwar die vom deutschen Unternehmenden zu tragenden Einmalkosten (z.B. Gründungskosten) reduziert werden, da sie vom Partner mit getragen werden. Allerdings werden die Einsparungen bei den Gründungskosten sehr oft durch den erhöhten Koordinationsaufwand mit dem Partner wieder wett gemacht. Daher empfehlen sich Gemeinschaftsunternehmen vor allem dann, wenn durch die Partnerschaft strategische oder operative Synergien entstehen.
Erste Schritte: Erstellung des Zielprofils
Wenn man sich dafür entschieden hat, eine Partnerschaft anzustreben, sollte man die systematische Partnersuche mit der Erstellung eines Partner-Zielprofi ls beginnen. Hierzu sollte man zunächst ein gutes Verständnis über die eigene Situation schaffen. Im Rahmen einer umfassenden Analyse der strategischen und operativen Ausrichtung und Ziele des Unternehmens kann man die oben genannten Themen meist recht schnell klären. Grundlage ist hierbei, dass das Unternehmen seine eigenen Stärken und Schwächen gut kennt bzw. herausarbeitet; gleichzeitig ist es wichtig, sich Gedanken über die eigenen Ziele für Zeiträume von 5 bis 10 Jahren zu machen. Hierbei sollte man das geplante Engagement in China als Gelegenheit nutzen, die bestehenden Pläne zu verfeinern und anzupassen. Wenn man ein solches Selbstbild formuliert hat, kann man das Partner-Zielprofil entwerfen. Dieses Zielprofil beinhaltet normalerweise grundlegende Daten wie z.B. Branche und Produkte, Unternehmensgröße und Eigentümerstrukturen genauso wie bewertbare Parameter wie z.B. Erfahrung in der Branche, Einbindung in relevante Netzwerke und strategische Ausrichtung des Produktportfolios. Hierbei sollte bereits vor der Bewertung konkreter Kandidaten festgelegt werden, wie ein idealer Kandidat bei jedem Parameter aussehen sollte, damit man nicht in die Falle tappt, das Zielprofil auf einen Kandidaten hin auszurichten. Neben dem Zielprofil sollte man auch ein klares Partnerschaftsangebot ausarbeiten, in dem enthalten ist, was das Unternehmen anbieten will und was es nicht möchte. Ein Kernpunkt des Partnerschaftsangebots ist der mittelfristige Geschäftsplan und die langfristige Perspektive, mit denen das Interesse geweckt wird. Gleichzeitig sollten Einschränkungen erklärt werden, damit es später nicht zu unangenehmen Überraschungen kommt. In diesem Zusammenhang sollte dargelegt werden, wie mit dem Thema „Technologietransfer“ umgegangen werden soll. Auch spätere potenzielle „Dealbreaker“, wie z.B. Bestehen auf Mehrheitsbeteiligung oder eine geringe Bereitschaft, Liquidität in die Partnerschaft einfließen zu lassen, sollten aufgenommen werden. Das ausgearbeitete Zielprofil und das Partnerschaftsangebot sind die Grundlage für die anschließende systematische Partnersuche. Hierbei ist es durchaus sinnvoll, auch nichtchinesische Unternehmen mit einzubeziehen (es sei denn, im Zielprofil sind solche Unternehmen ausgeschlossen). Es könnte zum Beispiel sein, dass ein europäisches Unternehmen, das bereits im chinesischen Markt etabliert ist, ein guter Partner wäre.
Systematische Partnersuche
Eine systematische Partnersuche bildet die Grundlage für einen objektiven Vergleich der potenziellen Partner. Die Partnersuche ist auch ein wichtiger Bestandteil des Beziehungsaufbaus zum späteren Partner. Was am Ende zählt ist, dass man eine belastbare Beziehung zum Partner aufbaut. Dies erfolgt bei Partnern, die aus dem eigenen Netzwerk kommen, eventuell schneller; aber in jedem Fall sollte man ausreichend Zeit und Ressourcen für diesen Beziehungsaufb au einplanen. Gleichzeitig sollte man auch Partner, zu denen man bereits (aus welchem Grund auch immer) eine Beziehung hat, objektiv bewerten und mit anderen Kandidaten vergleichen. Die Vorgehensweise bei der Partnersuche hängt vom angestrebten Zielprofil und weiteren Faktoren ab. Wenn man sehr großen Wert auf Vertrauen (z.B. zum Schutz vor Know- How-Abfluss) und weniger Wert auf spezifische Fähigkeiten und Branchenerfahrung legt, sollte man sich auf die Suche über Netzwerke konzentrieren. Wenn das Zielprofil starke Anforderungen bezüglich bestimmter Fähigkeiten enthält, ist es oft sinnvoll, eine größere Anzahl von möglichen Partnern zu recherchieren. Die konkrete Durchführung der Suche sollte von Spezialisten in China durchgeführt werden. Hierbei sollte man stufenweise mehr Informationen herausgeben; am Anfang ein sehr überschaubares, anonymisiertes Partnerschaftsangebot, das mit den viel versprechenden Kandidaten sukzessive detailliert wird. Falls zu Beginn der systematischen Suche bereits ein potenzieller Kandidat auf der Bildfläche ist, sollte er nach den gleichen Kriterien bewertet werden wie die anderen. Insbesondere im Fall eines solchen vorgeschlagenen Kandidaten ist ein fundierter, objektiver Vergleich wichtig, den man dann auch bei Bedarf als Argumentationshilfe gegenüber dem Vorschlagenden hinzuziehen kann. Der Vergleich der Kandidaten liefert auch wertvolleErkenntnisse über die Entwicklungspotenziale des am Ende ausgewählten Partners. Somit dient der Vergleich auch dazu, dem Partner eine Rückmeldung über seinen Entwicklungsstand zu geben. Wie schon erwähnt sollte man die Partnersuche zum Aufbau der Beziehung zum späteren Partner nutzen. Während des Vergleichs- und Auswahlprozesses sollte man die Kandidaten besuchen und eine persönliche Beziehung aufbauen. Hierbei sollte spätestens ab dem ersten Besuch, bei dem die Partnerschaft detailliert besprochen werden soll, der jeweilige Entscheidungsträger des deutschen Unternehmens teilnehmen. Interne und externe Spezialisten können diesen Prozess begleiten und koordinieren; letztendlich ist aber im chinesischen Kontext der Aufbau der persönlichen Beziehung zwischen den Entscheidungsträgern nicht ersetzbar und auch nicht delegierbar.
Zeitschiene
Man sollte für den Aufbau einer nachhaltigen Partnerschaft in China mindestens fünf Besuche einplanen, bis man den Punkt erreicht hat, an dem man gemeinsam eine langfristige Investitionsbeziehung eingehen kann. Es bietet sich oft an, diese Gespräche im Wechsel in China und in Deutschland durchzuführen. Wichtig ist, dass die Besuche jeweils lang genug angesetzt sind, um einerseits vertiefende Fachgespräche, Werks- und Lieferantenbesuche und Schulungen sowie andererseits persönliche Gespräche und ein gewisses Rahmenprogramm zu ermöglichen. Auch diesprachliche Komponente sollte man beim ersten Besuch sorgfältig eruieren und gegebenenfalls spezialisierte Dolmetscher hinzuziehen, um Missverständnisse bei der Übersetzung zu reduzieren. Bei einer sorgfältigen und gut abgestimmten Vorgehensweise hat man üblicherweise nach dem zweiten Besuch mit einem potenziellen Partner ein Gefühl dafür, ob eine Partnerschaft miteinander zielführend ist und man weiterhin Zeit und Geld in den Aufbau der Beziehung investieren möchte. Spätestens zu diesem Zeitpunkt sollte man einen internen Projektleiter benennen, der die Details des angestrebten Gemeinschaftsunternehmens mit dem Partner ausarbeitet. Außerdem sollte man sich Gedanken über die rechtlichen Themen der angestrebten Partnerschaft machen. Hierbei ist es nützlich, einen Rechtsberater zu suchen, der auch später die Prüfung des Partners, die Ausarbeitung des Gesellschaftsvertrags und die Umsetzung der Gründung in China machen kann und gegebenenfalls auch darüber hinaus operative Themen für das Gemeinschaftsunternehmen, wie zum Beispiel die Buchhaltung, übernehmen kann. In unserer Erfahrung kann man durch sorgfältige Vorbereitung ein solides Fundament für die Partnerschaft legen. Dieses Fundament allein ist keine Garantie für eine problemfreie Partnerschaft – die Erfahrung zeigt, dass jede Partnerschaft kleine und große Probleme mit sich bringt. Je mehr Themen man jedoch vor dem offiziellen Beginn der Partnerschaft klärt, und je besser man sich kennen lernt, desto seltener und leichter lösbar sind Probleme in nachfolgenden Phasen.
Bei Fragen zu Joint Ventures und anderen Unternehmensformen in China wenden Sie sich bitte an Herrn Lutz Berners, lberners@berners-consulting.net.
Beispielprofil eines in Europa investierenden chinesischen Unternehmens
Beispielprofil eines in Europa investierenden chinesischen Unternehmens
In unserer Chinese Outbound Investment (COI) Studie 2012 befragten wir mehrere Dutzend Unternehmer und Entscheidungsträger chinesischer Privatunternehmen über ihre Investitionsabsichten in Deutschland. Das folgende Profil illustriert die Einblicke, die wir im Rahmen dieser Studie gewonnen haben.
PROFIL 14: MEDIZINTECHNIK
Kurzprofil
Jahresumsatz | Über 10 Mio. EUR (100 Mio. RMB) |
Mitarbeiter | Über 450 im Inland, 8 im Ausland (Deutschland) |
Eigentum | Privat |
Befragter | Manager Internationales Marketing |
Branche | Medizintechnik (Endoskopisches Zubehör) |
Standorte China | Nanjing |
Standorte weltweit | Deutschland |
Kerngeschäft & Selbstverständnis
Das Unternehmen wurde 2000 in Nanjing gegründet und beschreibt sich als Pionier der Medizintechnik, der sich technologischem Fortschritt, höchster Produktqualität und Innovation verpflichtet hat. Nach eigenen Angaben hält das Unternehmen in China einen Marktanteil von über 50% und ist auch global führender Anbieter von medizinischen Geräten bei der Herstellung von Diagnose- und Therapiegeräten. Die Innovationsorientierung unterstreicht das Unternehmen durch vielfältige Patente und Erfindungen. Im Inland verfügt es somit über eine starke Marktposition und konkurriert auch mit globalen Playern der Branche. Nach eigenen Angaben sind die Überschneidungen mit Wettbewerbern allerdings begrenzt, da das Unternehmen eine Differenzierungsstrategie in einer hochspezialisierten Nische verfolgt. Neben der Innovationskraft und dem hochspeziellen Produktportfolio differenziert sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern durch ausgeprägte Produkt- und Servicequalität.
Internationalisierungsgrad & Auslandsinvestition
Das Unternehmen #14 aus dem Bereich Medizintechnik ist als „Feilong“ einzustufen. Es hat sich früh mit einer hochtechnologischen Produkttechnologie in den deutschen Markt gewagt und sich dort nach vielen Anfangsschwierigkeiten stabil etabliert und verfolgt seitdem einen kontinuierlichen Expansionskurs. Seit 2007 Tochterunternehmen in Deutschland, das für Direktmarketing und Service im europäischen Markt zuständig ist. 65% des Umsatzes werden im Ausland generiert.
Die wichtigsten Stärken, die das Unternehmen bei der Internationalisierung zum Erfolg führten, beschreibt der chinesische Manager wie folgt: Erstens die offene Haltung des Unternehmens, die beim Aufbau des internationalen Geschäfts erfolgsrelevant sei. Denn dadurch wollten viele westliche Firmen und Kunden mit dem chinesischen Investor kooperieren. Im Gegensatz dazu, so sagte unser Interviewpartner, seien viele chinesische Unternehmen zu konservativ und nicht aufgeschlossen genug. Zweitens habe das Unternehmen durch hohe Produktqualität im deutschen Markt überzeugt: Bei vielen Produkten dachten die Kunden, sie seien in Deutschland produziert, in Wirklichkeit waren sie aber in China hergestellt worden. Damit erzielte der chinesische Anbieter positive Überraschungen im deutschen Markt. Ebenso verhielt es sich mit dem nächsten Erfolgsfaktor: durch ungewöhnlich schnelle Lieferzeiten und guten Service hatten die Chinesen die Erwartungen ihrer westlichen Kunden übertroffen. Da Liefergeschwindigkeit und Qualität besonders bei Krankenhäusern und Ärzten ausschlaggebende Kriterien sind, hat sich das Unternehmen nicht nur die Made in China Vorurteile überwunden, sondern im deutschen Markt auch einen nachhaltig guten Ruf aufgebaut.
Hürden und Herausforderungen bei der Auslandsinvestition
Diese Stärken verhalfen die Hürden beim Investitionsprozess, wie Kultur, Produkt- und Qualitätsvorurteile zu überwinden. Heute zählt zu den größten Herausforderungen die Kommunikation mit dem Personal in der deutschen Niederlassung. Die lokalen Mitarbeiter in Deutschland einschließlich der Geschäftsführer sind alle Deutsche. Sprachliche Probleme zwischen dem chinesischen Mutterunternehmen und der deutschen Tochter sind ebenfalls eine der Kernherausforderungen. Eine weitere wichtige Herausforderung ist das deutsche Steuersystem sowie Zollbestimmungen. Ganz im Sinne der Feilong-Mentalität hält das Unternehmen weiter seinen Expansionskurs im deutschen bzw. globalen Markt: Das Tochterunternehmen in Deutschland soll mit Schwerpunkt auf Vertrieb und Service vergrößert werden. Hierfür zieht das Unternehmen die Gründung einer weiteren Tochtergesellschaft in Deutschland in Erwägung, aber auch andere Investitions- oder Kooperationsformen habe man bereits angedacht – so z.B. Joint Ventures oder Fusionen und Übernahmen. Die Einstellung weiterer Mitarbeiter für Zentraldeutschland und den Osten ist geplant, um das Geschäft von Deutschland aus auf die Nachbarländer auszuweiten. Bislang steuert der deutsche General Manager das Geschäft in der Bundesrepublik und weitere Manager verantworten jeweils Nord- und Süddeutschland. Weiterhin arbeitet man aktiv an der Expansion in unter Anderem arabischen Ländern und plant Vertretungen oder Tochterunternehmen in den USA.
Bei Fragen zu chinesischen Investitionen in Europa wenden Sie sich bitte an Frau Miriam Fritz, mfritz@berners-consulting.net
Quartalsschwerpunkt Q3 / 2012: Wie ticken chinesische Unternehmer?
Quartalsschwerpunkt Q3 / 2012: Wie ticken chinesische Unternehmer?
Chinesische Unternehmer drängen mit Hochdruck in die Weltspitze. Hierbei geht es ihnen sowohl um die Sicherung bzw. den Ausbau ihrer Position im Heimatmarkt, als auch um die Erschließung von Auslandsmärkten. Auslandsengagements werden oft von der Absicht angetrieben, Umsatz- und Gewinnzuwächse zu realisieren. Aber auch Motive des Technologietransfers oder des Imagegewinns spielen oft eine Rolle. In unserer Beratungspraxis erleben wir täglich Beispiele dieser Überlegungen. In unserer Forschungspraxis befragten wir in den letzten zwölf Monaten zudem mehrere Dutzend chinesische Unternehmer. Die hierdurch gewonnenen Erkenntnisse haben wir auf den folgenden Seiten ansatzweise zusammengefasst und in Themen gegliedert. Ein roter Faden zieht sich durch alle Themen: Der Aufbau von persönlichen Beziehungen zu den Entscheidungsträgern ist in China eine Grundvoraussetzung für den Erfolg, egal ob es um Kundenbeziehungen, Kooperationspartnerschaften oder Lieferantenbeziehungen geht. Bei Fragen stehen wir Ihnen natürlich jederzeit zur Verfügung. |
Miriam Fritz Stuttgart |
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Christina Lee Shanghai E-Mail senden |
Chinesische Unternehmer und Investoren verstehen |
Vorschau und Auszüge aus unserer Unternehmerstudie |
Wie gut kennen Sie Ihre chinesischen Wettbewerber? Von Staatsbetrieben und Privatunternehmen Aufbau von nachhaltigen Kundenbeziehungen - eine Utopie? Lieferanten als strategische Partner Den richtigen Joint Venture-Partner finden |
Berners Consulting Chinese Outbound Investment-Studie 2012 Beispielprofil eines in Europa investierenden chinesischen Unternehmens Unternehmensübernahmen in Deutschland durch chinesische Unternehmen |
Von Staatsbetrieben und Privatunternehmen
Von Staatsbetrieben und Privatunternehmen
Unternehmen in China gliedern sich in zwei grobe Kategorien: Staatsbetriebe und Privatunternehmen. Beide Arten unterscheiden sich grundlegend in ihren Strukturen, Denkweisen, Regierungsbeziehungen und Kapitalquellen.
Die in der Volksrepublik klassisch dominierende Unternehmensform ist das Staatsunternehmen. Es gibt über 20.000 Staatsunternehmen, die verschiedenen zentralen oder lokalen Regierungsebenen zugeordnet sind. Hierzu zählt auch die Mehrzahl der börsennotierten chinesischen Unternehmen, deren Anteile manchmal offen, manchmal verschleiert von Staatsbetrieben oder einer staatlichen Holdinggesellschaft gehalten werden. Je nach Quelle und Bewertungsmethode generieren die Staatsbetriebe zwischen 30 und 50 Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Von 1998 bis 2007 fiel der durch Staatsbetriebe geschaffene Anteil der industriellen Wertschöpfung von 57 Prozent auf 34 Prozent. Ca. 30 Prozent aller städtischen Arbeitsstellen entfallen auf Staatsbetriebe. Während in den 1990ern und 2000ern Staatsbetriebe als Arbeitgeber etwas an Attraktivität verloren und junge Leute in die dynamischere Privatwirtschaft drängten, sind momentan Staatsbetriebe mit ihrer als "eisernen Reisschüssel" bezeichneten sozialen Absicherung, ihren weniger stressbehafteten Arbeitsbedingungen und ihrem aufstrebenden Ruf auf in- und ausländischen Märkten als Arbeitgeber hochbeliebt.
Im Umgang mit externen Partnern, also mit Kunden, Lieferanten und Kooperationspartnern, haben Staatsbetriebe allgemein den Ruf von Behäbigkeit, einer gewissen Abneigung gegenüber schnellen Entscheidungen, einer akzeptablen Zuverlässigkeit, und tiefen Taschen. Die Vertragstreue, insbesondere bezüglich der Zahlungsmoral, ist meistens besser als bei Privatunternehmen - schließlich ist es ja nicht das eigene Geld, das der Entscheidungsträger dem Lieferanten überweisen muss. Außerdem hat ein Staatsbetrieb per Definition einen großen Geldgeber im Rücken, so dass insolvenzbedingte Zahlungsausfälle eher selten sind. Eine Herausforderung bei Staatsunternehmen ist, dass die Beziehung zum Haupt-Entscheidungsträger, auf der der Erfolg der Partnerschaft ja letztendlich beruht, schlagartig wegbrechen kann, wenn der Entscheidungsträger versetzt wird. Daher empfiehlt es sich bei Staatsunternehmen, ein feines Gefühl für die Machtstrukturen, sich abzeichnende Veränderungen, und mögliche Nachfolger zu entwickeln. Der positive Aspekt dieses Themas sollte natürlich auch nicht unerwähnt bleiben: Falls ein Entscheidungsträger zu einem anderen Unternehmen wechselt, behält man ja die Beziehung - somit hat man "automatisch" eine gute Beziehung zu einem weiteren Unternehmen.
Privatunternehmen gibt es im modernen China erst seit 1980. Viele der heutigen Privatunternehmen wurden von Unternehmern gegründet, die sich ohne große Vorkenntnisse mit einfachsten Mitteln selbstständig gemacht haben. Unter den heutigen größeren industriellen Mittelständlern finden sich viele ehemalige Lehrer, Soldaten, Bauern oder einfach auch nur Schulabgänger. Mit etwas geborgtem Geld kaufte man sich in den 80ern und 90ern eine gebrauchte Stanzmaschine und fing an, Lampenfassungen zu stanzen. Wer hätte gedacht, dass man zwanzig Jahre später einen Automobilzulieferer mit tausend Mitarbeiter führt, der Ersatzteile für globale Hersteller in aller Herren Länder verkauft? Geschichten wie diese sind eher die Norm als die Ausnahme.
Privatunternehmer sind die wahren Löwen unter den chinesischen Geschäftspartnern. Deutsche Unternehmensgründer der Nachkriegszeit finden es oft leicht, mit diesen "gleichgesinnten" Partnerschaften einzugehen. Gespräche "auf Augenhöhe" sind für chinesische Privatunternehmer sehr wichtig. Die meisten haben mit nichts angefangen - und wissen daher den Wert des eigenen Geldes zu schätzen. Sie haben ihren Gewinn über kostenminimierte Produktion erwirtschaftet und sind daher oft allergisch gegen Ausgaben (im Betrieb, nicht für den eigenen Lebensstil!). Ein Basisgefühl für den Grad der Ausgabenallergie kann man durch einen Besuch der sanitären Anlagen im Verwaltungstrakt des Unternehmens entwickeln. Die chinesischen Unternehmer sind über die letzten Jahrzehnte mit Zuwachsraten von 10, 20, 30 Prozent pro Jahr reich geworden, und sie suchen entsprechend auch Geschäftsmöglichkeiten mit ähnlichen Parametern. Gleiches gilt für die Margen, die oft in der Angebotsphase nur grob überschlagen werden und großzügig genug angelegt sein müssen, um spätere Kostensteigerungen (die oft von Maßnahmen herrühren, die eigentlich schon von Anfang an hätten eingeplant werden müssen) auffangen zu können. Entscheidungen über größere Investitionen werden oft von der Familie getroffen, zumindest nach Rücksprache mit der Ehefrau (die oft auch die Finanzen des Unternehmens managt). Kapital wird oft über inoffizielle Geldgeber beschafft, zum Beispiel über Familiennetzwerke. In der Finanzkrise 2009-2010 litten viele Privatunternehmer unter der chinesischen Kreditklemme; dies hat sich glücklicherweise wieder gelegt. Übrigens: Als Lieferant eines chinesischen Privatunternehmens hat man oft wenig mit dem Unternehmer direkt zu tun. Man sollte eine solche Beziehung aber unbedingt anstreben, da man (a) hierdurch natürlich eine viel bessere Position gegenüber den Einkäufern bekommt und (b) im Falle eines Wechsels des Einkäuferes besser abgesichert ist (ähnlich wie oben für Staatsbetriebe beschrieben).
Ein weiterer Typus von größeren Privatunternehmen sind privatisierte Staatsunternehmen oder Ausgliederungen, die meistens noch gute Beziehungen zu ihren ehemaligen Muttergesellschaften haben. Einige Staatsunternehmen fanden sich Anfang der 2000er durch wildwuchsähnliche Entwicklungen der 90er Jahren überfrachtet mit Geschäftsbereichen, die mit ihrem eigentlichen Kerngeschäft nichts oder nur wenig zu tun hatten. Diese wurden dann oft privatisiert und an Unternehmer verkauft. Oftmals handelte es sich hierbei um gute Unternehmen, die unter privater Führung regelrecht aufblühten. Auch liegt die Vermutung nahe, dass die Käufer der Unternehmen gute Kontakte zu den verantwortlichen Stellen hatten. In einem uns bekannten Fall, zum Beispiel, war der Käufer ein guter Freund des Geschäftsführers des Staatsunternehmens. Als "Willkommensgeschenk" erhielt er beim Unternehmenskauf auch noch die Möglichkeit, eine Top-Führungskraft aus dem Staatsunternehmen als Geschäftsführer für das ausgegliederte Unternehmen zu übernehmen. Hiermit sind natürlich die Beziehungen zwischen den Unternehmen gleich auf mehreren Ebenen nachhaltig zementiert. Entsprechend ihrer Historie sind diese Unternehmen nicht gründergeführt und daher auch manchmal nicht ganz so kostenavers. Manchmal.
Innerhalb der Privatunternehmen spielen die kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) für die chinesische Binnenwirtschaft eine Schlüsselrolle, während sie im Außenhandel eigentlich nur als Lieferanten eine Rolle spielen. KMU machen 99% Anzahl der Unternehmen aus, generieren 60% des Wirtschaftsvolumens und schaffen 80% aller Arbeitsstellen. In der offiziellen chinesischen Definition haben mittelgroße Unternehmen zwischen 300 und 2.000 Mitarbeiter, Umsätze zwischen 30 und 300 Millionen RMB (3,8 - 38 Millionen EUR) und Vermögen zwischen 40 und 400 Millionen RMB (5 - 50 Millionen EUR). Kleine Unternehmen liegen entsprechend unter diesen Werten. KMU sind auch auf dem Land stark vertreten, wo Staatsbetriebe kaum vertreten sind. Aufgrund der niedrigen Umsatz-Maximalgrenze in der KMU-Definition kommen chinesische KMU als Kunden oder Kooperationspartner für ausländische Unternehmen kaum in Betracht. Das, was wir in Deutschland als "klassischen Mittelstand" bezeichnen, ist in China schon an der oberen Grenze der KMU, meistens darüber.
Bei Fragen zum Umgang mit chinesischen Unternehmen wenden Sie sich bitte an Frau Miriam Fritz, mfritz@berners-consulting.net.
Aufbau von nachhaltigen Kundenbeziehungen
Aufbau von nachhaltigen Kundenbeziehungen
Der Aufbau von nachhaltigen Kundenbeziehungen in China braucht Zeit, Ausdauer und die Bereitschaft, in die persönliche Beziehung zu investieren - Stichworte: Abendessen, Alkohol und / oder Karaoke. Technik, Preis, Qualität - alle wichtig, aber ohne Beziehung kaum nützlich. Das mag sich hart anhören, ist aber Realität. Viele deutsche Exporteure wunderten sich bereits, als nach vielen Jahren erfolgreicher Lieferungen nach China von einem Tag auf den nächsten die Bestellungen wegbrachen. Die Erklärung ist meist einfach: Ein anderer Lieferant hatte den Vorsprung des deutschen schließen können - und aufgrund seiner besseren Beziehung zum Kunden wurde er nun plötzlich bevorzugt. Die bestehenden Bestellungen und Verträge werden zwar honoriert, aber auch nur das.
In Deutschland werden Beziehungen unter Geschäftspartnern in folgender Reihenfolge betrachtet. Für eine erfolgreiche, nachhaltige Beziehung braucht man alle drei Aspekte:
- Gesetz
- Gebräuche
- Beziehung
Heißt im Klartext: Wenn es gesetzlich erlaubt ist, und dann auch noch die Gebräuche nicht dagegen sprechen, dann kann man eine Geschäftsbeziehung aufbauen. Dies lässt sich im übertragenen Sinne auch auf Technik anwenden:
- Spezifikation
- Gebrauchsanforderungen
- Beziehung
Im Klartext: Nur wenn ein Produkt die ausgeschriebene Spezifikation erfüllt, setzt er sich damit auseinander, ob das Produkt im Gebrauch vielleicht Vorteile gegenüber anderen Produkten hat, die die Spezifikation auch erfüllen. Auf dieser Basis baut man dann eine Geschäftsbeziehung auf.
Auch in China braucht man alle drei Aspekte, aber die Reihenfolge ist genau anders herum:
- Beziehung
- Gebräuche
- Gesetz
Die Beziehung kommt also zuerst. Und dies in fast jedem Kontext - also auch bei technischen Spezifikationen! Zunächst braucht man eine Beziehung zum Entscheidungsträger. Wenn der das "OK" an seine Einkäufer gibt, dann übersenden diese eine recht weit gefasste Spezifikation. Die angebotenen Produkte werden dann nach ihrer Eignung für den beabsichtigten Gebrauch bewertet. Dann wird oft nochmal die Spezifikation angepasst - wenn überhaupt eine Spezifikation in den Vertrag aufgenommen wird. Übrigens: Ohne Vertrag geht auch in China fast nichts mehr - man sollte also bei allem Augenmerk auf den Beziehungen nicht versäumen, eine solide Vertragsgrundlage zu schaffen. Der Unterschied zu Deutschland ist, dass Verträge in China sozusagen die Zusammenfassung des gemeinsam erreichten Status sind; somit sollte man die beabsichtigten Vertragsinhalte während des gesamten Beziehungsaufbaus im Hinterkopf haben und immer wieder informell einfließen lassen, so dass es bei der schließlichen Vertragsausarbeitung nicht zu Überraschungen kommt.
Um die oben genannten Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen, sollte man sich von vornherein darauf einlassen, persönliche Beziehungen aufzubauen. Es ist nicht unüblich, dass es zunächst mehrere Treffen mit chinesischen Geschäftspartnern gibt, bei denen eigentlich nicht über das Geschäft geredet wird. Man tauscht sich über die jeweiligen Heimatstädte aus, man sucht Gemeinsamkeiten. Manchmal sitzt der Deutsche auch nur an einer großen Tafel und sagt zwei Stunden lang kein Wort, während sich ein halbes Dutzend Chinesen angeregt unterhalten. Am Ende sagt dann der chinesische Entscheidungsträger, "ok, dann sendet mal ein paar Muster, dann schauen wir weiter" - Ziel des Abends erfüllt.
Ein Problem für deutsche Exporteure ist oft, dass es schwierig ist, die Kompetenzen "Beziehungsaufbau" und "technischer Vertrieb" in einer Person zu vereinen, die zudem auch noch auf sich allein gestellt in einem fernen Land mit dem Know-How des Exporteurs hantieren muss. Der Aufbau der technischen Vetriebskompetenz in einem chinesischen Mitarbeiter ist kostspielig, langwierig und risikoreich. In unserer Beratungspraxis haben wir daher gute Erfahrungen damit gemacht, dass wir auf Basis unserer technisch-kaufmännischen Grundausrichtung und unserer China-Erfahrung diesen Beziehungsaufbau für unsere deutschen Auftraggeber übernehmen. Wir bereiten das Feld für den technischen Vertriebler vor, der dann die wirklich wichtigen technischen Details mit den Fachleuten des Kunden klarmacht - unser Beziehungsmanager kann hierbei dank seines technischen Verständnisses effektiv unterstützen. Ein Grundsatz unserer Arbeit ist hierbei, dass wir von Anfang an die Beziehung für den Auftraggeber aufbauen, nicht für uns. Dementsprechend sind unsere Auftraggeber ständig über den Stand der Beziehungen informiert, und wir befähigen die Führungskräfte des Auftraggebers sukzessive, die Beziehung selbst zu pflegen.
Bei Fragen zum Aufbau von Kundenbeziehungen in China wenden Sie sich bitte an Herrn Lutz Berners, lberners@berners-consulting.net.
Lieferanten als strategische Partner
Lieferanten als strategische Partner
Der Bezug von anspruchsvollen technischen Zeichnungsteilen, Komponenten und Produkten aus China stellt eine wichtige Form der Zusammenarbeit zwischen deutschen und chinesischen Unternehmen dar. Hierbei gilt, wie bei jeder Geschäftsbeziehung, dass die persönliche Beziehung die Grundlage für eine nachhaltige und beidseitige nutzenbringende Partnerschaft ist. Anders formuliert: Während formelle Verträge die Beschreibung des Status Quo und die Absicherung für den Ernstfall sind, ist die persönliche Beziehung die Grundlage für den Auf- und Ausbau der Geschäftsbeziehung. Da chinesische Lieferanten oft kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) sind, deren professionelle Strukturen nur selten stark ausgeprägt sind, ist die Beziehung um so wichtiger. Aber auch bei größeren Lieferanten, auch bei Staatsbetrieben, ist die Beziehung sehr wichtig, denn Einzelpersonen können Prozesse beschleunigen und Prioritäten innerhalb der Organisation beeinflussen.
Deutsche einkaufswillige Unternehmen sind oft unsicher darüber, was sie in China erwartet. Findet man überhaupt einen guten Lieferanten? Kann man mit ihm kommunizieren? Wie verhindert man Know-How-Abfluss? Wird die Lieferqualität beständig sein? Was passiert, wenn der Lieferant einen Kapazitätsengpass hat? Diese Fragen sind heutzutage mit professioneller Einkaufsarbeit weitgehend beherrschbar; eigene Einkaufsstrukturen oder professionelle Einkaufsbüros und -beratungen agieren nach etablierten Prozessen und minimieren die Risiken. Viel interessanter ist die Frage: Wie sieht es der chinesische Lieferant?
Bei Einkaufsaktivitäten kann man chinesische Lieferanten grob in zwei Kategorien einteilen: Export-erfahrene und Export-unerfahrene Lieferanten. Export-erfahrene Lieferanten bedienen ausländische Kunden seit mehreren Jahren und haben meist englischsprachige Vertriebsmitarbeiter. Sie haben oft auch Erfahrung mit vom Kunden erwarteten Projektmanagementansätzen und können somit dem Einkäufer viel Arbeit abnehmen. Dementsprechend sind aber meist auch die Preise dieser Lieferanten "Europa minus X" - denn die Lieferanten kennen das europäische Preisniveau oft recht gut und orientieren sich natürlich am Absatzmarkt. Und letztlich ist ein Exportkunde "nur" ein weiterer Exportkunde, der oft an Umsatzvolumen und Marge gemessen wird. Dementsprechend stehen deutsche Kunden im Wettbewerb zu anderen Exportkunden, wenn es um Kapazitätsengpässe oder Preissteigerungen geht.
Weniger Export-erfahrene Lieferanten sind ein ganz anderes Paradigma. Zunächst einmal orientieren sie sich am ihnen bekannten Preisniveau - dem chinesischen Markt. Sie sehen einen potentiellen Exportkunden oft als strategische Gelegenheit, einen neuen Markt zu erschließen, internationale Erfahrung zu sammeln und (wichtig!) einen Imagegewinn zu erzielen. Diese Lieferanten sind oft für strategische Partnerschaften offen. Zum Beispiel lassen sie sich unter Umständen darauf ein, bestimmte Produktgruppen nur an einen Kunden zu liefern. Auch ist eine enge Entwicklungsarbeit mit diesen Lieferanten möglich. Die Schwierigkeiten liegen zum einen in der Identifizierung der Lieferanten, zum anderen im Aufbau der Beziehung.
Zur Identifizierung der "ungeschliffenen Rohdiamanten" benötigt man zunächst ein gutes Verständnis der Produkte. Darauf aufbauend bearbeitet man seine Netzwerke und führt Recherchearbeiten und Messebesuche (gute deutsche Wertarbeit!) durch. Oft ist es sinnvoll, von den identifizierten Kandidaten Muster nach Deutschland zu senden. Der Kunde beurteilt dann mit seinen Einkäufern und Technikern (!) die Muster. Oft finden gerade die Techniker Besonderheiten an den Mustern, die auf eine besondere technische Kompetenz des Lieferanten schließen lassen. In einem unserer Projekte konnten die Techniker kaum glauben, dass die Produkte in einem händischen Verfahren hergestellt waren - die Oberflächengüten waren einfach zu gut. Als der Experte dann den Lieferanten in China besuchte, sah er den händischen Prozess - in seinen Worten: "Das ist einfach nur genial gelöst." Der Kunde ging eine strategische Partnerschaft mit dem Lieferanten ein, die er nun stetig ausbaut.
Der Beziehungsaufbau ist der langfristige und Geduld erfordernde Teil der Lieferantenthematik. Hierzu sind persönliche Kontakte unerlässlich. Abendessen, kleine Besuche (ohne großen geschäftlichen Kontext), gemeinsame Sozialaktivitäten (z.B. Teilnahme an größeren Gruppen-Abendessen)... alles benötigt Zeit. Die Hintergründe sind simpel: In China ist man so viel Wert wie seine Beziehungen. Wenn der Kunde sich in das Beziehungsnetzwerk des Lieferanten hereinarbeitet, dann (a) stärkt es die Beziehung zum Lieferanten (denn er empfindet es als Wertschätzung, dass der Kunde seine wertvolle Zeit mit dem Lieferanten verbringt) und seine Geschäftsfreunde schätzen ihn wegen seiner ausgezeichneten Beziehungen zu ausländischen Kunden mehr) und (b) je mehr Zeit man miteinander verbringt, desto mehr versteht man sein Gegenüber und kann im geschäftlichen Kontext bessere Vereinbarungen treffen. Während der erste Punkt für deutsche Kunden oft sehr gewöhnungsbedürftig ist, ist der zweite recht einleuchtend. Man sollte nie vergessen, dass Chinesen sich oft schwer damit tun, die wirklichen Beweggründe, Kernpunkte oder Probleme eines Themas in einer geschäftlichen Besprechung vorzubringen. Daher sind informelle Anlässe viel besser geeignet, um dem Gegenüber mit etwas weiter ausholender Hintergrunderläuterung Einblicke in die eigentlich relevanten Themengebiete zu geben.
Natürlich ist es von Deutschland aus schwierig, solch intensive Beziehungen zu chinesischen Lieferanten zu pflegen. Daher bauen größere Unternehmen eigene Einkaufsorganisationen in China auf; bei kleineren Einkaufsvolumina bietet es sich an, einen Dienstleister zu engagieren. Hierbei sollte man darauf achten, dass der Dienstleister nicht nur über die Fähigkeit zum Beziehungsaufbau verfügt, sondern auch ein gutes technisch-kaufmännisches Grundverständnis hat. Letzteres ist wichtig, um auch beim Lieferanten bezüglich der Produktanforderungen ernst genommen zu werden. Zudem sollte man auch bei Einsatz eines Dienstleisters regelmäßig selbst die Lieferanten besuchen, um die Wertigkeit des Themas zu signalisieren und auch eine eigene Beziehung zu den Entscheidungsträgern aufzubauen. Egal ob man es intern oder extern macht - man sollte auf jeden Fall genügend Zeit einplanen.
Und noch ein Punkt ist sehr wichtig: Entschlossenheit. Auch für chinesische Lieferanten ist eine Beziehung ins Ausland schwierig und risikoreich. Chinesische Lieferanten haben viele, viele Möglichkeiten, ihre Produkte abzusetzen. Daher sind Verzögerungen im Projekt immer sehr problematisch.
Bei Fragen zum Aufbau von Lieferantenbeziehungen in China wenden Sie sich bitte an Herrn Lutz Berners, lberners@berners-consulting.net.
Beispiele chinesischer Übernahmen in Deutschland
Beispiele chinesischer Übernahmen in Deutschland 2003 - 2012
Jahr |
Käufer (CN) |
Ziel-Unternehmen (DE) |
Industrie |
Anteil |
2003 |
Sailstar Shanghai |
Böwe Garment Care Systems GmbH |
Maschinen- / Anlagenbau |
50,0% |
2003 |
ZQ- Tools |
Lutz Maschinen- und Anlagenbau GmbH |
Maschinen- / Anlagenbau |
100,0% |
2004 |
Hutchison Whampoa |
Rossman GmbH |
Handel |
40,0% |
2004 |
SYMG (Shenyang Machine Tool Group) |
Schiess GmbH |
Maschinen- / Anlagenbau |
NA |
2004 |
Beijing Tianli Cryogenic Process Equipment Co. Ltd. |
Heinkel AG |
Maschinen- / Anlagenbau |
31,0% |
2005 |
Beijing No.1 Machine Tool |
Waldrich Coburg |
Maschinen- / Anlagenbau |
100,0% |
2005 |
ShangGong Holding (SGSB) |
Dürkopp Adler AG |
Maschinen- / Anlagenbau |
NA |
2007 |
China Minmetals Corporation |
HPTec GmbH |
Maschinen- / Anlagenbau |
100,0% |
2007 |
Shenyang Heavy Machinery Group |
Wirth Tunnelbohrmaschinen |
Maschinen- / Anlagenbau |
70,0% |
2008 |
Goldwind Windenergy GmbH |
VENSYS Energy AG |
Erneuerbare Energien |
70,0% |
2008 |
Suntech Power GmbH & Co. Ltd |
KSL- Kuttler Automation Systems GmbH |
Maschinen- / Anlagenbau |
100,0% |
2008 |
Hytera |
Rohde & Schwarz Professional Mobile Radio GmbH |
Medien & Kommunikation |
100,0% |
2009 |
Kiri Industries and Chemicals Ltd./ Zhejiang Longsheng Group |
DyStar Textilfarben GmbH |
Chemie / Pharma |
100,0% |
2009 |
Li & Fung Limited |
Miles Fashion GmbH |
Textil |
100,0% |
2010 |
ASM Pacific Technology Ltd. |
Siemens Electronics Assembly Systems Management GmbH KG |
Elektronik / Elektrotechnik |
100,0% |
2010 |
Advanced Technology & Materials Co. Ltd. |
Odersun AG |
Erneuerbare Energien |
NA |
2010 |
Jiangsu Jinsheng |
Emag Gruppe |
Maschinen- / Anlagenbau |
50,0% |
2011 |
Joyson Investment Holding |
Preh GmbH |
Automotive |
100,0% |
2011 |
Lenovo |
Medion |
Medien & Kommunikation |
Mehrheit |
2011 |
China Haidian |
Eterna AG Uhren Fabrik |
Sonstige |
100,0% |
2012 |
Hebei Lingyun |
Kiekert |
Automotive |
Mehrheit |
2012 |
LDK Solar Germany Holding GmbH |
Sunways AG |
Erneuerbare Energien |
33,0% |
2012 |
Sany Heavy Industries |
Putzmeister |
Maschinen- / Anlagenbau |
90,0% |
2012 |
Xuzhou Construction Machinery Group (XCMG) |
Schwing |
Maschinen- / Anlagenbau |
Mehrheit |
Bei Fragen zu Übernahmen deutscher Unternehmen durch chinesische Investoren wenden Sie sich bitte an Frau Miriam Fritz, mfritz@berners-consulting.net.